黑龙江众森企业绩效薪酬管理咨询公司看到，许多组织在引入OKR时，直接使用OKR替换了原有的绩效考核系统，让OKR负担起目标管理和绩效考核的双重责任，这是一种很常见但错误的做法。这种错误的根源在于简单地将“结果”和“绩效”画等号。OKR确实能够满足制订和追踪目标的需要，但是目标的完成情况并不能代表绩效的全部。

如果一个组织使用OKR来完全取代绩效考核系统，那么它在制订OKR时很有可能遇到以下问题：

● OKR的制订和讨论时间过长。

● 目标太过详细和具体，目标和关键结果看起来与KPI无差别。

● 目标不具备挑战性。

● 目标与个人的岗位职责密切相关，缺乏服务组织整体战略的大局观。

这些问题的根本原因是，人们认为OKR等同于绩效考核。所以当他们制订OKR时，不但要考虑目标，还要考虑如何有利于考核。这使人们更加保守，不愿意制订有挑战性的目标；使人们更聚焦于定义自己的职责和任务，而非更多地考虑整体目标和如何协作。

当人们认为OKR等于绩效考核时，就会出现一个非常有趣的现象：OKR的制订会议就像合同谈判的过程，上级是甲方，下级是乙方，OKR是合同内容。双方都尽全力试图澄清合同的细节，澄清双方的权责，期待在签字画押后就可以埋头工作而不需要做任何改动。这样的OKR会议往往也真的像合同谈判，要经历数轮才能尘埃落定。没有人还记得OKR的初衷：一个确保员工紧密协作的，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上的目标管理系统。

一个组织在引入 OKR 时，一定要声明 OKR 与绩效考核的从属关系，并且在绩效考核系统中引入 360 度评估法等其他考核手段作为辅助。如果人们在支持他人时（或者部门在支持其他部门时）所付出的精力、所展示出的能力有渠道获得考核和认可，那么他们就不必把它们塞入OKR的目标和关键结果中，使OKR看起来像日常任务列表。